苏宁收购家乐福用意何在

2015年，马云和王健林有过一次辩论。

马云将线下实体经济比作坦克，线上互联网比作飞机，称坦克飞不上天，但飞机可以上天，所以坦克需要插上互联网的翅膀。次年，马云喊出了“新零售”。

很多人不知道的是，更早前，苏宁易购的掌门人张近东曾有过一段关于零售业的精彩论断。2013年，张近东说，“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上”。

此后苏宁走上了双线作战的道路。回过头去看，你会发现，时至今日，苏宁的一系列战略布局，仍能从那段话中找到根据，包括今年收购家乐福中国的惊人之举。

8月26日，这起收购通过了反垄断审查，眼看交割在即，收购之后会怎么走，家乐福中国又能否成为苏宁有效的线下补充？

这些问题，从苏宁官宣收购家乐福中国那一天起，外界已经纷纷扰扰讨论了不少。但我们更应该清楚的是，当谈论苏宁与家乐福时，我们究竟是在谈论什么。我们谈论的是未来的零售业态和竞争形态，谈论的是苏宁要给出的“21世纪”零售的答案。

01.跳出3C看苏宁

2009年，张近东安排几个高管做了一个报告，分析互联网的发展格局，沃尔玛怎么做，亚马逊怎么做，苏宁未来的路要怎么走。你可以把这看作是苏宁转型的开始。

曾有观察者预言，苏宁转型很难避免线上线下互搏的困境。但这个预言却忽略了，从一开始，苏宁双线发展的目标就是确定的。

2013年春季战略部署会上，苏宁正式对外提出线上线下融合的模式。如果做一个对标，苏宁希望是“亚马逊+沃尔玛”。

3年后，这种模式被叫做“新零售”，张近东定义其为智慧零售。

无论新零售还是智慧零售，只是叫法不同，都是双线融合。放在前几年，苏宁的双线发展还不被太多人理解看好，可在今天，谁还敢说不好？

这也是为什么，在资本和互联网企业一窝蜂涌向新零售浪潮，并被浪打了个跟头之际，苏宁却能加快战略推进步伐的重要原因。

背后很关键的一点是，相对于其他企业“过于关注竞争对手的心态”，苏宁专注于“多业务并行”的集团军发展战略，让苏宁成了唯一一家，在电商和实体零售双线均衡发展的头部零售企业。

这种战略的选择，体现了苏宁一直以来的奋斗文化和企业基因，也奠定了其敢于变革、持续变革的发展路径。

进入2019年，苏宁和自己的零售业务较上了劲，先后收购万达百货，成立快消集团等五大商品集团，收购家乐福中国。

靠家电3C起家的苏宁，把快消单独拉出来成立一个集团，这是苏宁转型路上，一个很重要的战略选择。背后是苏宁要全面提升其产品经营能力，发力全场景、全品类、全客群的智慧零售。

从财报来看，快消对于苏宁的意义也不一般。2019年半年报显示，包含小家电、红孩子母婴及美妆、家居食品、日用百货在内的品类，营收同比增长66.96%，占总营收的比重提升至26.88%。大快消品类正在成为苏宁规模增长的新一极。

虽然增长很快，但与苏宁在家电3C方面的超强的供应链和运营能力相比，其在超市、快消品、百货方面的专业化程度并不够。

要么你就用很长的时间积累它，要么就通过一个合适的价格实现资源重组。万达百货、家乐福中国，两次收购相隔时间很短，这也能说明，苏宁有着清晰的战略规划和落地方案。

8月26日，收购家乐福中国顺利通过反垄断审查。看上去，苏宁离自己的战略布局又近了一步。

02.收购家乐福中国，能否实现1+1>2的效果？

就如苏宁易购集团副董事长孙为民所说，家乐福是中国市场最适应本土化的外资大卖场，有最强的本地化采购和单店运营能力。家乐福的快消和鲜食供应链加苏宁的互联网零售，对双方都是一个新的跨越。

截至2019年3月，家乐福中国在国内有约3000万会员，开设有210家大型综合超市、24家便利店以及6大仓储配送中心，店面总建筑面积超过400万平方米，覆盖22个省份及51个大中型城市。这些，可以有效满足苏宁在会员、门店、仓储配送方面的需求。

但跨越之前，还有一个问题待解，任何一起收购案背后的整合都不是易事，更何况苏宁拿下的是家乐福中国这个“庞然大物”。

后者在中国运营20多年，并入苏宁麾下，能否实现1+1>2的效果，就要看它们在组织、文化、门店运营、线上运营、选品、供应链等层面的融合了。

其中，线上运营、门店运营、选品、供应链层面的融合，我们可以看作是业务整合。

苏宁收购家乐福中国，就是为了补齐其快消短板。马克思主义哲学讲，要辩证的否定。用大白话说就是，取其精华、去其糟粕，积累了多年的转型经验的苏宁，想必比谁都清楚。此外，苏宁的强执行力也是快速整合业务的有力保障。

家乐福中国这几年的颓势，根源是互联网对零售业的冲击。因此，苏宁的数字化改造赋能尤为重要。这方面，苏宁要算“老手”，毕竟它是传统实体零售企业中，线上转型、经营最成功的一家。

2018年，家乐福中国实现299.58亿元的销售收入，对应5.78亿元亏损，亏损率为1.9%，较2017年3.4%的亏损率有所收窄。完成交割，通过苏宁的赋能，亏损有望进一步收窄。

从苏宁对万达百货的整合效果来看，这一点已经得到证明。苏宁易购最新的半年报显示，万达百货自4月4日正式交割以来，在不到2个月的时间内实现营收近20亿，净利润6385万。在上半年百货行业普遍承压的环境下，万达百货能取得这样的业绩，显然离不开苏宁的赋能。

组织、文化层面的融合也不能忽视。毕竟家乐福在国内经营多年，企业内部有其自成一套的文化氛围，如何更好的进行人员整合，是摆在苏宁面前的现实问题。

好在，深耕中国市场多年，家乐福中国的中层和基层员工都是经验丰富的本土员工，想来他们的未来不会受到太多影响。至少从家乐福线下超市、网上商城、官微活动推广各方面情况来看，过去两个多月，其经营一直正常有序进行。

另外，苏宁对彼此的股权做了三年内禁止对外转让的约定，说明它也做好了长期改造的心理准备。在这个过程中，它可以在供应链搭建、门店运营、物流仓储、会员体系、数字化运营等方面尝试改进，提升效率。

03.当我们谈论苏宁与家乐福，究竟是谈论什么

西尔斯是19世纪的“新零售”，沃尔玛是20世纪的“新零售”。这告诉我们一个道理，零售一定会继续往前走，它的本质在前面，而不在后面。

那么谁会是21世纪的“新零售”？苏宁正在尝试给出自己的答案。

尽管收购家乐福中国之后，苏宁还有很长的路要走，但实际上，当我们谈论苏宁与家乐福时，其实更多是在谈论未来的零售业态和竞争形态。

如今发生在新消费领域的竞争和布局，就像一场真实的战争。按马云的类比，互联网是飞机，实体经济是坦克。那么，零售战役的前一回合，是由飞机充当主角的空战；接下来的这一个回合，将是海陆空协同作战的全面战役。

线下零售商缺互联网基因，阿里和京东缺线下基因，无法在短时间弥补。这是时代馈赠给苏宁的时间窗口。

零售业进入双线融合的智慧零售时代，同时拥有线下和互联网基因的苏宁，当下最重要的事是进一步加快数字化线下建设，赋予其万家门店全新内涵，加固护城河。

这两年，苏宁不断加速拓展“两大两小多专”线下场景，推进用户购物体验的提升与创新。

“两大”指苏宁广场和苏宁易购生活广场，“两小”为苏宁小店和苏宁零售云店，“多专”则包括苏宁易购云店、苏宁极物、苏宁影城、苏宁体育、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁汽车超市等专业店。

从细分场景来看，苏宁几乎完成对社区、文娱体育、汽车、生鲜等用户日常消费全场景的布局，还有对一二线城市、三四五线及乡镇市场的覆盖。

最重要的是，在智慧零售战略赋能下，这些门店不仅拥有苏宁在传统零售时代留下的门店选址、商品布局等线下优势，同时依托大数据、人工智能等互联网技术，拥有了更智能的场景化体验。

以苏宁小店为例。在线下，苏宁小店扎根社区，围绕用户在生鲜果蔬、热鲜食等方面的需求，开设各类线下门店；在线上，通过苏宁小店APP和小程序，为社区用户提供配送到家服务。

基于大数据分析能力，苏宁小店还能根据不同的用户数据调整商品的组合，更好地满足用户需求。未来，这一点也将发生在家乐福中国的200多家门店身上。

想象一下，拥有全国几万家门店，为几亿人提供服务，再加上物流、金融等核心零售服务能力，那时的苏宁，可能就不只是“亚马逊+沃尔玛”可以概括的了。